「良い製品を作れば必ず売れる」「新製品をどのように市場に投入すべきか」

多くの優れた製品が市場に受け入れられずに消えていく現代において、事業成功への道筋を描くのが「GTM（Go-to-Market）戦略」です。

本記事では、GTM戦略の定義や重要性といった基本から、明日から実践できる具体的な策定手順、成果を測るためのKPIまでを徹底解説します。

この記事は、スタートアップや新規事業を中心に100以上のプロジェクトを支援してきたデザインファーム・NOROSHIが、事業成長に伴走してきた知見をもとに解説します。

GTM（Go-to-Market）戦略とは？

GTM（Go-to-Market）戦略とは、一体何なのでしょうか。

まずはその基本的な定義と、なぜ今、特にBtoB SaaSビジネスにおいて重要視されているのかを解説いたします。

• GTM（Go to Market）戦略の定義

• GTM（Go to Market）戦略とマーケティングプランの違い

GTM（Go to Market）戦略の定義

新製品やサービスを「どの市場の、誰に、何を、どのようにして届け、収益を上げるか」など事業全体の戦略が含まれます。

これは単に広告を打ったり、コンテンツを制作したりといったマーケティング活動だけを指すものではありません。

GTM戦略の特徴は、製品開発やマーケティング、営業、カスタマーサポートといった顧客に価値を届ける関連部門すべてが同じ目標に向かうための「共通言語」としての役割です。

多くの企業では、部門ごとに目標が最適化され、連携が取れなくなる「サイロ化」が起こりやすいです。

GTM戦略は、サイロ化を防ぎターゲット顧客に対して一貫したメッセージと価値を提供することで、スムーズで心地よい顧客体験を実現します。

GTM（Go to Market）戦略とマーケティングプランの違い

「GTM（Go to Market）戦略とマーケティングプランの違いは、各方面のスコープ（範囲）にあります。

前者は「どの戦場で、誰を相手に、どの武器で戦うか」を決める戦略レベルの話なのに対し、後者は「その武器をどう使い、具体的にどう攻めるか」を決める戦術レベルの話です。

両者の違いを以下の対比表にまとめました。

事業におけるGTM（Go-to-Market）の立ち位置

GTM（Go to Market）戦略は、特に継続的な顧客関係が求められるSaaS事業において極めて重要です。

事業がアイデアの着想から成熟するまでの流れの中で、GTM戦略がどのタイミングで必要になるのか、その立ち位置を明確に見ていきましょう。

1. アイデア創出・検証

2. PMF（プロダクトマーケットフィット）フェーズ

3. 収益化フェーズ

4. 成長・拡大フェーズ

5. 成熟・安定フェーズ

（１）アイデア創出・検証

すべての事業は、課題（ペイン）の発見から始まります。

自身の経験や市場調査を通じて、特定の業界が抱える根深い課題を特定し、それを解決するためのソリューション仮説を立てるフェーズです。

ここでは、実用最小限の製品であるMVP（Minimum Viable Product）の構想を固め、本当にその課題にお金を払う顧客が存在するのかを検証します。

（２）PMF（プロダクトマーケットフィット）フェーズ

PMF（Product-Market Fit）とは、自社のプロダクトが適切な市場（マーケット）に適合し、顧客が熱狂的なファンになっている状態を指します。

PMFフェーズでは、開発したMVPを、新しいものを積極的に試すアーリーアダプター層に提供します。

彼らからのフィードバックを製品開発に迅速に活かし続ける改善サイクルを回すことが最重要課題です。

PMF達成の目安の一つとして、「プロダクトの利用継続率（リテンションレート）が、一定期間ののち低下せず横ばいになる」状態が挙げられます。

（３）収益化フェーズ

PMFを達成し、「プロダクトが市場に受け入れられる」という確信が得られたら、次はいよいよ事業を収益化し、成長軌道に乗せるフェーズです。

まさにこのフェーズで、GTM戦略が重要になります。

PMF達成までは少数の熱狂的な顧客が相手でしたが、ここからはより広い市場に打って出る必要があります。

「誰に（ターゲット市場）、何を（価値提案）、どのように（販売戦略・チャネル）届け、収益を上げるか」というGTM戦略を定義し、再現性のある成長モデルを構築するのです。

また、顧客数が増加するにつれて、顧客の成功を支援し、解約を防ぐためのカスタマーサクセス（CS）体制の構築も不可欠になります。

プロダクト主導で成長を目指すPLG（Product-Led Growth）や、営業主導のSLG（Sales-Led Growth）といった販売戦略の具体的な戦術も、GTM戦略に基づいて決定しましょう。

関連記事：PLG（プロダクトレッドグロース）とは？フレームワークやSLGとの違いを解説！

（４）成長・拡大フェーズ

GTM戦略が軌道に乗り始めたら、次は事業を非連続的に成長させるフェーズです。

マーケティング、インサイドセールス、フィールドセールス、カスタマーサクセスが連携して収益を最大化する「The Model」型の組織体制の強化が求められます。

「The Model」型の組織体制の強化によって、各部門のKPIを最適化していくことが重要です。

また、このフェーズでは、顧客生涯価値（LTV）が顧客獲得コスト（CAC）を上回っているかを常にモニタリングし続けることも不可欠です。

特に「LTV / CAC > 3」というユニットエコノミクスが健全であるかを常に把握しておきましょう。

売上拡大に向けて、既存プロダクトの機能拡張や、大企業向けプラン、海外といった新市場への展開を仕掛けていく必要も出てきます。

こうした事業拡大の施策は、必然的にターゲットとなるユーザー層の多様化や、機能の複雑化を招きます。

そのため、拡大した事業の価値をすべての顧客が直感的に享受し、満足度を高く維持し続ける上で、継続的なUI/UXの見直しと改善が、次の成長を支える重要な課題となるのです。

関連記事：【事例あり】UI/UX改善とは？プロセスや成功事例、ポイントまで徹底解説！

（５）成熟・安定フェーズ

急成長が落ち着いたら、収益性の最大化へと舵を切るフェーズです。

これまでの事業拡大プロセスで非効率になった部分を見直し、業務プロセスの標準化や自動化を進めて収益率を高めることが求められます。

既存顧客に対しては、より上位のプランを提案するアップセルや、関連サービスを合わせて販売するクロスセルによってLTVの最大化を図ります。

また、他社との連携やAPI連携などを通じて、競合が容易に真似できないエコシステムを構築し、参入障壁を引き上げることも重要な戦略となるのです。

GTM（Go to Market）戦略が重要な理由

なぜ、これほどまでにGTM戦略（Go to Market）は重要なのでしょうか。ここではGTM戦略が重要な理由を3つの観点から解説します。

• 新プロダクトの販売成功に直結する

• 部門間の連携を強化し、リソースを最適化できる

• 市場での競争優位性を確立できる

新プロダクトの販売成功に直結する

多くの企業が陥るのが、「良い製品を作れば自然と売れるはずだ」というプロダクトアウト的な発想です。

作り手の想いだけが先行し、市場が求めていない高機能な製品が生まれてしまうケースは後を絶ちません。

GTM戦略は、こうしたプロダクトアウトな発想を回避するための、極めて有効なアプローチです。

まず「顧客は誰で、どんな課題を抱えているのか」という出発地を把握することで、開発段階から顧客の声を反映させ、価値を素早く磨き上げることが可能になります。

その結果、「売れるべくして売れる」という再現性の高い成功モデルを意図的に構築できるのです。

部門間の連携を強化し、リソースを最適化できる

GTM戦略が策定されていない組織では、部門間の「サイロ化」が深刻な問題を引き起こします。

たとえば、開発は技術的に優れた高機能な製品を目指し、営業は今すぐ売れやすくなる機能を求め、マーケティングは製品の訴求ポイントが定まらずに苦労する、といった事態です。

サイロ化は、各部門が別々の方向を向いている状態であり、多大なリソースの浪費につながります。

GTM戦略という共通言語を持つことで、全部門が同じ顧客像とゴールを共有できます。

無駄な開発コストや非効率な営業活動、的外れなマーケティングキャンペーンといったリソースの浪費を防ぎ、組織の力を一点に集中させることが可能になるのです。

市場での競争優位性を確立できる

多くの製品が機能で大差なくなりコモディティ化した現代市場では、価格競争という消耗戦に陥ってしまうケースが少なくありません。

GTM戦略は、こうした厳しい市場で自社独自の競争優位性を確立するための、極めて重要なプロセスです。

戦略を策定する過程で、競合の強み・弱みを徹底的に分析し、顧客が本当に求めている価値と自社の強みが交差する、独自のバリュープロポジションを明確に定義していきます。

これにより、「なぜ競合ではなく、私たちの製品を選ぶべきなのか」という差別化ポイントが言語化され、顧客に対して論理的かつ魅力的に伝えられる状態を作り出すのです。

結果として、価格以外の価値で選ばれる存在となり、持続可能な事業成長を達成していけるようになります。

GTM（Go to Market）戦略策定の9ステップ

ここでは、具体的にGTM戦略を策定するための9つのステップを解説します。

1. 解決すべき「顧客の課題」を定義する

2. 市場のニーズと競合の動向を調査する

3. ターゲットを明確にする

4. キーメッセージを決定する

5. バイヤージャーニーを把握する

6. マーケティングプランを策定する

7. セールスプランを策定する

8. 数値目標（KPI）を設定する

9. 実行プロセスを策定する

（１）解決すべき「顧客の課題」を定義する

すべての出発点は「顧客」です。製品の優れた機能から考えるのではなく、顧客が抱える「根本的な課題」や「達成したい仕事（Job to be Done）」から思考をスタートさせることがGTM戦略には不可欠です。

顧客が製品にお金を払うのは、特定の課題を解決し、理想の未来を手に入れたいからに他なりません。

インタビューやアンケートを通じて顧客インサイトを深く掘り下げ、彼らがどのような状況で、何を達成するために自社製品を採択するのかを、具体的に言語化していきましょう。

（２）市場のニーズと競合の動向を調査する

次に、自社が戦う市場の全体像を客観的に把握します。

ここでは「3C分析（Customer, Company, Competitor）」や、マクロ環境を分析する「PEST分析」といったフレームワークが非常に役立ちます。

※3C分析：事業戦略を策定するためのフレームワーク。Customer（市場・顧客）、Competitor（競合）、Company（自社）のそれぞれの視点から市場環境を分析する。

※PEST分析：企業戦略の策定に役立てるフレームワーク。「政治（Politics）」「経済（Economy）」「社会（Society）」「技術（Technology）」のそれぞれの視点から外部環境要因を分析する。

市場規模や成長性を評価すると同時に、競合他社が「何を、誰に、いくらで、どのように」販売しているのかを徹底的に調査することが重要です。

競合の強み・弱みを分析し、自社が参入できる機会（ホワイトスペース）や、避けるべき脅威は何かを明確にしていきましょう。

（３）ターゲットを明確にする

市場全体の中から、「誰に」価値を届けるのか、その輪郭をはっきりとさせるためにターゲットを明確にします。

ここでは「STP分析（セグメンテーション、ターゲティング、ポジショニング）」の考え方が有効です。

市場を特定の属性で細分化（セグメンテーション）し、最も勝算のあるセグメントを選択（ターゲティング）、そしてその市場における自社の独自の立ち位置（ポジショニング）を定義します。

特にBtoBビジネスでは、企業レベルでの「ICP」に加え、購買担当者レベルの「バイヤーペルソナ」まで詳細に設定することが、マーケティング施策の精度を大きく左右するのです。

※ICP（Ideal Customer Profile）：理想の顧客像

（４）キーメッセージを決定する

ステップ3で定めたターゲット顧客に対し、自社が提供できる独自の価値、すなわちバリュープロポジションを明確に言語化します。

その後、独自の価値に対して顧客が支払う対価、つまり価格戦略（プライシング）を決定します。

価格戦略は、GTM戦略における極めて重要なステップです。

提供価値とコスト、競合製品の価格、そしてターゲット顧客が許容する価格帯を多角的に分析し、最適なプライシングモデルを設計する必要があります。

これらの提供価値と価格を基に、顧客の心に響くキーメッセージを作り上げていくのです。

（５）バイヤージャーニーを把握する

価格戦略の次のステップは、顧客が課題を認知し、情報収集、比較検討を経て、最終的にあなたの製品を購入するまでの思考・感情・行動のプロセスを時系列で可視化します。これがバイヤージャーニーマップです。

各フェーズで顧客がどのような情報を求め、どのようなチャネルで、どのようなコンテンツに触れるのかを深く理解することが、後のマーケティングやセールスの精度を左右します。

顧客視点に立つことで、最適なタイミングで最適な情報を提供するための土台が作られるのです。

（６）マーケティングプランを策定する

可視化したバイヤージャーニーの各段階に合わせ、具体的なマーケティングの戦術プランを策定します。

どのチャネル（SEO、Web広告、SNS、展示会など）を選び、どのコンテンツ（ブログ記事、導入事例、ホワイトペーパーなど）を届けるのか、具体に落とし込むことが重要です。

見込み客を獲得する「デマンドジェネレーション」から、関係性を深めて購買意欲を高める「リードナーチャリング」まで、一連の流れを設計する必要があります。

（７）セールスプランを策定する

マーケティングから引き渡された見込み客に対し、どのような営業体制とプロセスでアプローチし、受注に繋げるかの計画を立てます。

この販売モデルの設計が、事業の収益性を大きく左右すると言っても過言ではありません。

製品主導で成長を目指すPLG（Product-Led Growth）、営業主導のSLG（Sales-Led Growth）など、製品特性や顧客単価に応じた最適なモデルを選択します。

インサイドセールスとフィールドセールスの役割分担や、営業資料の整備（セールスイネーブルメント）などもこの段階で計画するのです。

（８）数値目標（KPI）を設定する

戦略の成功を客観的に判断し、改善サイクルを回すための指標（KPI）を設定します。

ここでは、目標が具体的で測定可能な「SMART」モデルに沿っているかを確認することが大切です。

最終的な売上目標（KGI）だけでなく、それに至るプロセスを測るためのKPI（MQL数、商談化率、受注率、LTV、CACなど）も設定します。

各種数値を定期的に観測することで、戦略のどこにボトルネックがあるのかを特定しやすくなるのです。

（９）実行プロセスを策定する

戦略は実行して終わりではありません。GTM戦略を絵に描いた餅で終わらせないために、具体的なアクションプランを策定することが最終ステップです。

誰が、いつまでに、何をするのかを明確にし、部門横断で進捗を共有する仕組み（定例会議、共有ツールなど）を整えます。

重要なのは、設定したKPIを定期的に観測・評価し、必要に応じて迅速に軌道修正を行うPDCAサイクルを回す体制を構築することです。

市場の変化に対応しながら戦略を柔軟に進化させていきましょう。市場の変化に対応しながら戦略を柔軟に進化させていきましょう。

GTM（Go to Market）戦略の成功事例

GTM戦略の理論を理解した上で、実際にどのように実践されているのかを見ていきましょう。ここでは、GTM戦略の代表的な型であるPLGとSLGについて、それぞれの実践のポイントを解説します。

• PLG型GTMの実践例：プロダクト体験が成長を牽引するケース

• SLG型GTMの実践例：営業組織とプロダクトの連携

PLG型GTMの実践例：プロダクト体験が成長を牽引するケース

PLG（Product-Led Growth）型のGTM戦略では、プロダクト自体が最大のマーケティング・セールスチャネルとなります。ユーザーがプロダクトを無料で試し、その体験に価値を感じて有料プランに移行する、というグロースモデルです。

PLG型GTMを成功させるためには、ユーザーが初回利用時に「このプロダクトは使える」と感じる体験設計が極めて重要です。オンボーディングの設計や、直感的に操作できるUIが、プロダクトの成長に直結します。

NOROSHIでは、ノーコードアプリ開発プラットフォーム「Click」のUI/UXフルリニューアルを支援しました。Clickはエンタープライズ向けにはセールスを挟み、個人向けにはPLG型で成長するハイブリッド戦略を志向しており、PLGを前提としたUI/UX設計がプロダクトの成長に直結するケースです。

（出典：NOROSHI Works ）

SLG型GTMの実践例：営業組織とプロダクトの連携

SLG（Sales-Led Growth）型のGTM戦略は、営業チームが商談を通じて顧客に価値を伝え、受注に繋げるモデルです。エンタープライズ向けのプロダクトや、導入の意思決定に複数のステークホルダーが関わるケースで有効です。

SLG型では「The Model」のような分業体制を敷き、マーケティング→インサイドセールス→フィールドセールス→カスタマーサクセスの一気通貫の仕組みを構築することが成功の鍵となります。

この型においても、プロダクトのUI/UXは重要です。営業がデモを行う際のプロダクトの第一印象や、導入後のオンボーディング体験が、受注率やリテンションに大きく影響するためです。

GTM（Go to Market）戦略のよくある失敗パターン

GTM戦略を策定・実行する過程で、多くの企業が陥りがちな失敗パターンがあります。事前にこれらを把握しておくことで、同じ轍を踏むリスクを低減できます。

• PMFを達成する前にGTM戦略を本格化してしまう

• Who（誰に）× What（何を）が曖昧なままHow（どうやって）に走る

• ユーザー獲得に注力しすぎてプロダクト体験を軽視する

PMFを達成する前にGTM戦略を本格化してしまう

最も多い失敗パターンの一つが、PMF（プロダクトマーケットフィット）を達成していない段階でGTM戦略に大きなリソースを投じてしまうことです。プロダクトが市場に受け入れられているかが不確かなまま、営業組織の拡大やマーケティング施策に投資しても、効果は限定的です。まずはプロダクトの利用継続率が安定するまで、PMFの達成を優先しましょう。

Who（誰に）× What（何を）が曖昧なままHow（どうやって）に走る

GTM戦略の議論では、チャネル選定やキャンペーン設計といった「How」の部分に注目が集まりがちです。しかし、ターゲット顧客（Who）と提供価値（What）の定義が曖昧なまま施策を実行しても、成果は上がりません。まずWho × Whatを徹底的にクリアにすることが、GTM戦略の出発点です。

ユーザー獲得に注力しすぎてプロダクト体験を軽視する

スタートアップでは、初期段階でユーザー獲得の数値に注力しがちです。しかし、プロダクトのUI/UXにこだわらず、顧客獲得を最優先にして経営数値の改善に注視してしまうと、プロダクト改善を怠ることであとからチャーンレート（解約率）が上がってくるリスクがあります。ユーザー獲得と並行して、プロダクト体験の質を磨き続けることが不可欠です。

GTM（Go to Market）戦略の重要指標（KPI）

GTM戦略が正しく機能しているかを判断し、事業をデータに基づいて改善していくためには、モニタリングすべき重要指標（KPI）を正しく設定することが不可欠です。

ここでは、GTM戦略の成否を多角的に評価するための指標を、カテゴリ別に解説します。

• 市場浸透を測る指標

• 収益性を測る指標

• マーケティング活動を測る指標

• 営業活動を測る指標

市場浸透を測る指標

まず、自社の製品やサービスが市場にどれだけ浸透しているかを測ります。

ターゲット市場全体における売上・顧客数の割合を示す市場シェアは、競争優位性を直接的に示す重要な指標です。

また、事業の効率性を測る上で、1社の顧客を獲得するためにかかったコストの総額である顧客獲得コスト（CAC）も欠かせません。これは「営業・マーケティング費用 ÷ 新規顧客獲得数」で算出されます。

さらに、アンケート調査や指名検索数などで測定するブランド認知度も、市場における存在感を示す指標として定期的に観測すべきです。

収益性を測る指標

次に、事業の根幹である収益性に関する指標を見ていきましょう。

特にSaaSビジネスにおいては、年間または月間の経常収益を示すARR/MRRが、事業の安定性と成長性を示す最重要指標となります。

また、1社の顧客が取引期間中にもたらす利益の総額であるLTV（顧客生涯価値）も重要です。

これはCACとセットでユニットエコノミクスの健全性を判断するために用いられ、一般的に「LTVがCACの3倍以上」であることが目安とされます。

もちろんですが、設定した目標に対する実績値である売上目標達成率も、事業計画の進捗を測る基本的な指標として常に追う必要があります。

マーケティング活動を測る指標

収益を生み出すパイプラインの入り口となるのが、マーケティング活動です。

マーケティング活動の健全性を測るためには、まず施策によって創出された有望な見込み客の数であるMQL（Marketing Qualified Lead）数が起点となります。

次に、MQLが営業アプローチ対象であるSQL（Sales Qualified Lead）へどれだけ転換したかを見ることで、マーケティングと営業の連携度合いを測ることが可能です。

また、Webサイト訪問者からの資料請求率といったCVR（コンバージョン率）も各施策の成果を測る上で重要な指標です。

営業活動を測る指標

マーケティングが創出した機会を、実際の売上に繋げるのが営業活動の役割です。

ここでは、SQLの中から具体的な商談に進んだ割合を示す商談化率が、リードの質や初期アプローチの有効性を明らかにします。

そして、商談に対する受注数の割合である受注率（クローズレート）が営業チームの最終的な成果を示します。

最初の接触から受注までの平均セールスサイクルも営業プロセス全体の効率性を測る指標です。

GTM（Go to Market）戦略に関するよくある質問（FAQ）

Q. GTM（Go to Market）戦略とは簡単に言うと何ですか？

A. GTM戦略とは、新しい製品やサービスを市場に投入する際に「誰に、何を、どのように届けて収益を上げるか」を定義する、事業全体の統合的な計画です。マーケティングだけでなく、製品開発、営業、カスタマーサクセスを含む全社横断の戦略を指します。

Q. GTM戦略とRTM（Route to Market）の違いは何ですか？

A. GTM戦略が「市場への参入方法」を包括的に定義するのに対し、RTM（Route to Market）は「製品やサービスを顧客に届けるまでの流通経路・チャネル」に焦点を当てた概念です。RTMはGTM戦略の一部であり、販売チャネルの設計に特化しています。

Q. GTM戦略はいつ策定すべきですか？

A. PMF（プロダクトマーケットフィット）を達成し、プロダクトが市場に受け入れられるという確信が得られたタイミングが最適です。PMF達成前に本格的なGTM戦略を展開すると、プロダクトと市場のミスマッチにより、投じたリソースが無駄になるリスクがあります。

Q. GTM戦略でUI/UXデザインが重要な理由は何ですか？

A. 特にPLG（Product-Led Growth）型のGTM戦略では、プロダクトの使いやすさや初回体験の質がユーザーの継続利用に直結します。また、SLG型でも営業デモの印象や導入後のオンボーディング体験が受注率・リテンションに影響するため、GTM戦略の成功にUI/UXデザインは不可欠です。

まとめ

本記事ではGTM（Go to Market）戦略の定義から、SaaS事業における立ち位置、策定の具体的なステップ、そして成功を測るための重要指標まで幅広く解説しました。

GTM戦略は、単なる机上の空論ではなく、新製品やサービスを成功に導き、事業を持続的に成長させるための極めて実践的な「共通言語」です。

製品開発、マーケティング、営業といった全部門がこの共通言語を共有し、同じ方向を向いて実行することで、事業拡大につながります。

そして、このGTM戦略の成功は、顧客を深く理解し「売れる仕組み」をいかに巧みにデザインできるかにかかっています。

私たち株式会社NOROSHIは、スタートアップや新規事業を中心に100以上のプロジェクトを支援してきたデザインファームです。

GTM戦略を実行に移す際には、プロダクトの価値を顧客に正しく届けるための「デザイン」が不可欠です。

PLG型のGTM戦略を推進するプロダクトでは、ユーザーが自走できるオンボーディングや直感的なUIの設計が成長の鍵を握ります。NOROSHIでは、PLGを前提としたUI/UXの設計からプロダクトの成長支援まで一貫してサポートしています。

また、GTM戦略で定義したバリュープロポジションをターゲットに届けるためのサービスサイト、LP、営業資料といったコミュニケーションデザインも得意としています。

「GTM戦略を策定したが、プロダクトの体験設計に課題がある」

「バリュープロポジションを、ターゲットに響くクリエイティブに落とし込みたい」

このような課題をお持ちでしたら、ぜひ一度お気軽にご相談ください。